Dr. Willm Buhse schreibt in seinem aktuellen Buch „Management by Internet„:

„Unternehmen müssen Strukturen überdenken, offene Dialoge wagen, kooperativ handeln. Dafür ist ein neues Denken nötig, das internettypische Werte wie Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität in die Führung integriert.“ 

Doch wer in den Unternehmen muss die Strukturen überdenken und Neues wagen? Die Unternehmensleitung! Sie muss sich die relevanten Fragen stellen und ihre Organisation erfolgreich weiterentwickeln. Sie muss Veränderungen anstoßen und langfristig im Unternehmen verankern.

Das gilt selbstverständlich auch und ganz besonders für Social Collaboration oder Enterprise 2.0 Projekte!

In meinen Projekten erlebe ich es immer wieder:

Veränderungen, die von den Führungskräften nicht mitgetragen und eingefordert werden, werden niemals nachhaltig und langfristig im Arbeitsalltag gelebt!

Führungskräfte sind in einem Dilemma: Zum einen sind sie oft in der gelernten Welt der „stretched targets“, starren Businesspläne und Hierachie-getriebenen Kommunikation verhaftet, zum anderen fordern die Globalisierung, die Kunden und neuerdings auch die Mitarbeiter immer innovativere und flexiblere Lösungen, Produkte und Services.

Die dazu genutzten Werkzeuge wie E-Mail, Dateiserver, Präsenzmeetings und Telefon sind mittlerweile an ihre natürlich Grenzen gekommen. Sie sind ausgereizt, ausoptimiert und behindern das eigentlich Notwendige: Den schnellen, unkomplizierten und vernetzten Austausch innerhalb des gesamten Unternehmens – am besten noch unter Einbeziehung der Kunden und Partner.

In dieser Situation (starker Druck von Außen und Innen) fallen Veränderungen schwer, weil „alle so viel zu tun haben und gar nicht dazu kommen!“. Wenn die Unternehmensleitung und das Führungsteam jetzt nicht von dem strategischen Nutzen von Social Collaboration Plattformen überzeugt sind (die mittlerweile in vielen Studien nachgewiesen sind) und in ihren Bereichen dafür sorgen, dass sich die „neuen“ Arbeitsweisen etablieren, dann werden die Mitarbeiter nicht folgen und weiter in ihren alten Verhaltensweisen verharren.

Hier funktioniert der bequeme „provide & pray“ Ansatz (IT-Abteilung stellt Yammer, SharePoint, Connections, etc. technisch bereit und alle hoffen, dass die Organisation schon damit umgehen kann) überhaupt nicht und ist mit ein Grund für das Scheitern der meisten Social Collaboration Projekte.

Das sind die 8 wichtigsten Punkte auf dem Weg zum vernetzten Unternehmen:

1. Erarbeiten des strategischen Nutzens für das Unternehmen – wie wichtig ist der Wissensaustausch und vernetztes Denken und Handeln für unser Geschäftsmodell?
2. Ableiten von Handlungsfeldern aus der Strategie – wobei hilft uns Vernetzung, Austausch und schnelle Zusammenarbeit am besten weiter? Aus diesen Erkenntnissen werden dann die konkreten Anwendungsfälle abgeleitet
3. Verständnis für die neuen Arbeitsweisen erzeugen und die Rolle der Führungskräfte auf der Plattform klären – Hier geht es um Loslassen, Schaffen einer Vertrauens- und Fehlerkultur, die es den Mitarbeitern erlaubt, sich aktiv, offen und kritisch einzubringen
4. Die neuen Arbeitsweisen einführen – alle müssen verstehen, was Social Collaboration mit ihnen zu tun hat. Dazu Bedarf es zielgerichteter Einführungsformate, die sich an alle Beteiligten richten.
5. Selbst dabei sein – „Präsent sein“ und „sich bewegen“ auf der Plattform sind die beiden wichtigsten Tipps für Führungskräfte. Auch virtuell müssen sich die Chefs um ihre Mitarbeiter kümmern und Vorbild sein.
6. Altes Abschalten – Führungskräfte müssen die alten Verfahrensweisen beenden, wenn Neue vereinbart sind. Werden Projekte zukünftig auf der Plattform dokumentiert? Gut, dann gibt es keine Mails oder Dateien in Projektverzeichnissen mehr!
7. Neues (liebevoll aber bestimmt) Einfordern – Führungskräfte müssen von ihren Mitarbeitern die neuen Arbeitsweisen einfordern. Das braucht Zeit, muss aber immer wieder thematisiert werden (z.B. in Abteilungs-Meetings).
8. Geduld haben und aus Rückschlägen lernen – Wenn die Strategie stimmt, werden Rückschläge in Einzelfällen nicht das gesamte Projekt gefährden, sondern zu Verbesserungen und Anpassungen im Detail führen.

 
Werden diese Punkte berücksichtigt und „sauber“ erarbeitet und ausgeführt, dann werden auch die meisten Führungskräfte den Nutzen für sich und ihre Organisation erleben und die andere Art des Arbeitens sehr hilfreich und oft sogar als weniger stressig empfinden!